فاكه له تى زانسته مروفايه تيه كان و وه ر زشى خانقين
 
الرئيسيةاليوميةس .و .جبحـثالأعضاءالمجموعاتالتسجيلدخول

شاطر | 
 

 ادارة الاعمال

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
Admin
Admin


المساهمات : 191
تاريخ التسجيل : 21/02/2012

مُساهمةموضوع: ادارة الاعمال   الإثنين أكتوبر 15, 2012 2:45 pm

إدارة أعمـــال

الإدارة : جهد تعاوني من أجل تحقيق هدف معين .
البيت عبارة عن إدارة.
أهمية الإدارة وتاريخها :ـ
تعتبر الإدارة من أقدم العلوم وأكثرها أهمية فهي من حيث القِدَم يمارسها الإنسان منذ فجر التاريخ على مستوى الأسرة والعشيرة والدولة شعُرَ بذلك أم لم يشعر وهي من حيث الأهمية تشكل العنصر الأساسي في أي نجاح يحدث في حياة البشر, فكل نهضة تقف وراءها إدارة ناجحة وكل تخلف تتسبب فيه إدارة فاشلة وخير دليل على ذلك اليابان والعراق.
هل الإدارة علم أم فن أم مهنة ؟
أختلف علماء الإدارة حول ماهية الإدارة إلى أربعة آراء:
1- الإدارة علم:
حيث يرى أنصار هذا الرأي أن للإدارة نظريات وقوانين ثابتة متى طبقت في نفس الظروف تحصل على نفس النتائج ولذلك يرون أن الإدارة علم يقوم على ركيزتي الاستقراء والاستنتاج.
2- الإدارة فن :
))حيث يرى فريق آخر من العلماء أن الإدارة فن مرتبط بالموهبة والحس والخبرة دون حاجة ضرورية للعلم بدليل أن كثير من الناجحين إداريا لم يدرسوا الإدارة. كما أن المدير مطالب بالتعاون مع مستجدات جديدة لا يغطيها علم الإدارة وهي تحتاج إلى مهارة المدير وفطنته وسرعة بديهته وقدرته على إيجاد الحلول وقيادة فريق العمل .))
3- الإدارة علم وفن معاً:
حيث يرى غالبية المفكرين أن الإدارة المثالية مزيج من العلم والفن فالعلم يعطي المدير ما ينبغي أن يلتزم به من قواعد والفن يتيح له تطبيق تلك القواعد بأقصى درجات الكفاءة ولذلك فهم يرون باختصار أن الإدارة هي فن المدير في استخدام علم الإدارة للحصول على أفضل النتائج.
هل الإدارة مهنه؟ الإدارة مهنة:
حيث يرى فريق جديد من العلماء أن الإدارة مهنة يمر فيها الإنسان عبر سلسلة من أربع مراحل تمثل حياة الإنسان في مهنة الإدارة.
وهذه المراحل هي:
أ- مرحلة الاستكشاف (15- 25 سنة):
وهي المرحلة التي يتحسس فيها الإنسان مساره الوظيفي واختيار الوظيفة المناسبة من خلال الالتحاق بالتخصصات العلمية المختلفة أو الاتجاه مباشرة إلى المهنة.
ب- مرحلة النشوء (25- 45 سنة):
وهي المرحلة التي يكتسب فيها الإنسان الخبرة وتكوين العلاقات وربما ينتقل من وظيفة إلى أخرى بحثاً عن أفضل الفرص لتأمين مستقبله ومستقبل الأسرة التي كونها.
ج- مرحلة الاستقرار(45- 65 سنة):
وهي المرحلة التي يتشبث فيها الموظف بالمهنة التي اكتسب فيها الخبرة وكوّن من خلالها العلاقات وأصبح في مرحلة اجتماعية يصعب عليه فيها المخاطرة للانتقال ولذلك تسمى مرحلة " المحافظة على المهنة ".
د- مرحلة الانحدار(65- نهاية العمر):
وهي المرحلة التي يبدأ فيها الإنسان بالوهن والضعف بشكل يؤثر على قدراته المهنية إلى أن يترك المهنة أو تتركه المهنة.






الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
نقطة الاختلاف إدارة عامة إدارة أعــــمال الـــرد
1- المنافسة تعمل المشاريع في جو احتكاري تعمل المشاريع في جو تنافسي بعض الشركات الكبرى تحتكر السوق مثل : مايكروسوفت
2- الدافع إلى العمل
"الحافز" تعمل المشاريع من أجل تحقيق خدمات عامة تعمل المشاريع من أجل تحقيق الأرباح مشاريع الأعمال تهدف إلى تقديم خدمة عامة والأرباح وسيلة لتحقيق الخدمة
5- المساواة يعتمد مبدأ المساواة بين جميع الموظفين في المراتب المتشابهة مها اختلفت القطاعات يحق لصاحب المشروع منح الامتيازات لمن يريد حسب مصلحة المشروع يجب على صاحب المشروع اعتماد مبدأ المساواة حسب الأداء لضمان الولاء والفعالية
8- صيغة التخاطب تكتب الخطابات للمنصب الإداري دون حاجة إلى ذكر الأسماء توجه الخطابات بصفة شخصية لمن يشغل المنصب الإداري لا يوجد نظام يمنع المزج بين الصيغتين
6- نشر المعلومة المعلومات تعمل بمبدأ إتاحة المعلومات للجميع لممارسة دورهم الرقابي على عمل الإدارة العليا يحق لصاحب المشروع نشر أو حجب المعلومة وفق ما تقتضيه مصلحة المشروع في عصر المعلومة يفترض تزويد العاملين بأكبر قدر من المعلومات لتقوية ارتباطهم بالشركة وزيادة قدرتهم التنافسية
حجم الإدارة
4-الهيكل الإداري تميل الهياكل الإدارية إلى الضخامة فيكبر عدد الموظفين وتكثر المشاكل يتناسب الهيكل الإداري مع حاجة المشروع فيقل عدد الموظفين ويمكن السيطرة على مشاكلهم يوجد شركات خاصة بهياكل إدارية تفوق في حجمها مجموع موظفي القطاع الحكومي في بعض الدول الصغيرة
7-اختبارات الكفاية تستخدم اختبارات الكفاية لاتخاذ قرارات التعيين والترقية في ظل وجود التنافس لتحقيق الأرباح لا توجد حاجة لتلك الاختبارات رغم وجود أرقام الإنجاز وكفاءة الأداء إلا أن الشركات المتميزة تستخدم اختبارات الكفاية كمحدد إضافي لاتخاذ قرارات التعيين والترقية
3- القانون تخضع للقانون الإداري الذي يحكم كل صغيرة وكبيرة في الإدارة العامة لا تخضع للقانون الإداري الذي يسيطر على القطاع الحكومي تعمل مشاريع إدارة الأعمال في نطاق قانون تجاري لا يقل سيطرة وسطوة عن القانون الإداري مع وجود عدد من الأنظمة والقوانين الإضافية التي تحكم التعاملات الداخلية والخارجية
9- المسؤولية ترتكز على قاعدة المسؤولية العامة لتصرفات الموظفين تجاه الجمهور وتتحقق هذه المسؤولية من خلال اللجان القضائية والإدارية ترتكز المسؤولية على صاحب المشروع فقط يتحمل صاحب المشروع المسؤولية أمام الجهات القضائية ولكن تحسب تبعاتها على جميع الموظفين أصحاب العلاقة لتلك القضية



وظائف الإدارة


















وضح بالرسم فقط الوظائف الرئيسية في الإدارة؟























إدارة الأعمال في المملكة العربية السعودية

التطور الإداري في منظمات الأعمال السعودية:
من المُسلّم به أن إدارة الأعمال كغيرها من المجالات مرت بمراحل عديدة من التطور حتى وصلت إلى وضعها الحالي وإدارة الأعمال السعودية ليست استثناء من هذه القاعدة ولذلك يمكن القول أنها مرت بالمراحل الأساسية التالية:
المرحلة الأولى (مرحلة المالك – المدير):حيث بداية المشروعات الفردية التي يتولى المالك فيها إدارة كل شيء فيتخذ القرارات ويرسم الاستراتيجيات دون عون من أحد.
المرحلة الثانية (مرحلة المالك-المدير ومساعده): حيث أدى ازدياد الطلب وتعدد الأعباء الإدارية والمالية إلى حاجة المالك المدير إلى من يساعده في إدارة العمل من خلال المشاركة في صناعة القرار وتفويض بعض الصلاحيات لمواجهة المتطلبات التي تفوق قدرة المالك المدير.
المرحلة الثالثة (مرحلة المالك-المدير وعدد من المتخصصين): حيث أن الاستمرار في زيادة وتنوع السلع والخدمات وإنتاج الأسواق وارتفاع حدة المنافسة أدى إلى الحاجة للاستعانة بمتخصصين في مجالات إدارة الأعمال المختلفة (كالإنتاج والتسويق والشؤون المالية والإدارة) فاستحدثت وظائف إدارية لتلبية تلك المتطلبات.
المرحلة الرابعة (مرحلة فصل الإدارة عن الملكية): وهي المرحلة الأخيرة في التطور الإداري لمنظمات الأعمال السعودية حيث وجب تخليص الإدارة من الطابع الشخصي للمراحل التي يسيطر عليها المالك المدير فتم الفصل النهائي بين الملكية والإدارة للأسباب التالية:
1- ازدياد حجم الأسواق. 2- التطور الهائل في إنتاج السلع والخدمات.
3- الزيادة في كمية الإنتاج لخفض سعر التكلفة. 4- الأساليب التقنية الجديدة.
5- تزايد الاهتمام بأساليب التسويق والإعلان. 6- الاعتماد على التخصص.
7- ظهور الشركات المساهمة.


العجز في القوى البشرية

مشكلة العجز في القوى البشرية في المملكة العربية السعودية
في بداية رحلة التنمية احتاجت الدولة إلى اليد العاملة الأجنبية لبناء مشروعات البنية التحتية،ومع استمرار رحلة التنمية تزايدت الحاجة إلى اليد العاملة الأجنبية مع عدم قدرة اليد العاملة السعودية على المنافسة فحدث عجز بتوظيف السعوديين, بدأ يظهر في معدلات البطالة ويعود ذلك للأسباب التالية:
1- الظروف الاجتماعية:
لا يزال فكر العمل المكتبي يمثل الإطار المقبول اجتماعياً في ظل النظرة الدونية للكثير من الأعمال المهنية، ومع ندرة الوظائف المكتبية المتاحة تزايدت مشكلة العجز.
2- السياسة التعليمية:
ركزت سياسة الدولة في التعليم على الجوانب الأكاديمية النظرية التي تُخَرج طلاب يلتحقون بالجامعات السعودية وتخصصاتها المحدودة والتي صممت في السابق لتلبية حاجة الدولة من الوظائف الإدارية ومع اكتفاء الدولة ظهرت الفجوة بين مخرجات التعليم ومتطلبات سوق العمل.
3- جغرافية المملكة:
تعتبر المملكة من أقل دول العالم كثافة سكانية من حيث المساحة بالإضافة إلى تشتت التجمعات السكانية في أماكن متباعدة أدت إلى حاجة كل منها إلى بنية تحتية متكاملة ومشروعات للربط بين تلك التجمعات مما ضاعف الحاجة إلى اليد العاملة الأجنبية وزاد من المشكلة.


4- النظرة الذاتية لرجل الأعمال السعودي:
يفكر الغالبية العظمى من رجال الأعمال السعوديين في مصلحتهم الخاصة التي تؤدي إلى الاستعانة باليد العاملة الأجنبية الأكثر كفاءة والأقل تكلفة دون اعتبار للمصلحة العامة والمصلحة الخاصة على المدى الطويل.
ملاحظة: بوادر التغيير
هناك بوادر تغيير إيجابية في العوامل الأربعة السابقة ولكنها لا تزال أقل من الطموح ولازال الطريق طويلاً لعلاج مشكلة العجز في القوى البشرية.


علاج مشكلة العجز في القوى البشرية السعودية
نقصد بالعلاج "السعودة" والتي تعني إحلال اليد العاملة السعودية مكان اليد العاملة الأجنبية بهدف زيادة نسبة السعوديين في القوى العاملة في القطاع الخاص و رفع قدرتهم التنافسية وينطلق ذلك من ركيزتي التوظيف والتدريب.
أولاً- التوظيف:
يعني توفير احتياجات الحاضر والمستقبل من اليد العاملة السعودية وإحلالها مكان الأجنبية من خلال:
أ‌- التوظيف الداخلي: الذي يتم عن طريق النقل والترقية داخل المنظمة شريطة إحلال الموظف السعودي مكان الأجنبي لتغيير نسبة السعودة.
ب‌- التوظيف الخارجي: ويعنى باستقطاب اليد العاملة السعودية من خارج المنظمة وهو الأهم لأنه يعني توفير فرص عمل جديدة لمن يحتمل أن يكون عاطلاً عن العمل ويتم ذلك من المصادر التالية:
• الجامعات: حيث تعتبر المصدر الأول لإنتاج الكوادر البشرية حيث تتنوع التخصصات التي يفترض أن تلبي متطلبات سوق العمل وفي حال تميزها تبادر المنظمات إلى التعاقد مع الطلاب على مقاعد الدراسة.
• مكاتب التوظيف الحكومية: حيث تقوم وزارتي العمل والخدمة المدنية والمكاتب والإدارات التابعة لهما بتوفير قاعدة بيانات بالكوادر السعودية الباحثة عن العمل وتقوم المنظمات بالاستفادة من تلك البيانات والحصول على موظفين.
• مكاتب التوظيف الخاصة: وهي تقوم بنفس عمل المكاتب الحكومية ولكن في مقابل مادي تحصل عليه إما من جهة التوظيف أو من جهة طالب الوظيفة.
• وسائل إعلام : حيث تستخدم الإعلانات والتحقيقات الإعلامية والمقابلات كوسيلة للتنويه على احتياجات المنظمة لوظائف معينة في تخصصات محددة كخطوة في طريق التوظيف.
• الاتصال المباشر بين المنظمة والعامل : حيث يقوم الباحث عن الوظيفة بالاتصال مباشرة بالمنظمات عن طريق البريد أو الهاتف أو الانترنت أو الزيارات حتى يجد الوظيفة المناسبة.
• توصيات العاملين: حيث يقوم بعض الموظفين بالشركة بتزكية من يعرفون واستقطابهم لشغر الوظائف المعروضة في المنظمة.

ثانياً- التدريب:
ونعني به تنمية وتحسين كفاءة وإنتاجية اليد العاملة السعودية من خلال الأهداف والأساليب التالية:
1- العاملون التنفيذيون:
* أهداف التدريب:
زيادة الإنتاجية ورفع المعنوية وتخفيض الرقابة وتقليل الحوادث وزيادة مقدرة المنظمة في المرونة والإحلال.
* وسائل التدريب:
عن طريق التدريب خارج وداخل العمل وإعادة التأهيل.





2- الإدارة المتوسطة:
* أهداف التدريب:
تنمية العلاقات الإنسانية والجوانب الفنية في الإدارة والقدرة على التخطيط والتنظيم وصناعة القرار.
* وسائل التدريب:
نفس أساليب الإدارة التنفيذية بالإضافة إلى حضور المؤتمرات.

3- الإدارة العليــــا:
* أهداف التدريب:
تمكينهم من تقدير احتياجات المنظمة من الكوادر المستقبلية ورسم الاستراتيجيات اللازمة لذلك والتمكن من تقييم العاملين وترقيتهم ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب.
* وسائل التدريب:
يتم تدريبهم عن طريق حضور المؤتمرات والزيارات الرسمية.


معوقات التدريب في منظمات الأعمال السعودية:
1- عدم القناعة في كثير من المنظمات السعودية بأهمية التدريب في تطوير قدرات العاملين.
2- عدم القناعة بعوائد الإنفاق على التدريب حيث تتحول الدورات التدريبية خصوصاً الخارجية إلى رحلات ترفيهية مما يعزز القناعة لدى الغالبية بأن الإنفاق على التدريب هو إنفاق غير استثماري.
3- خوف المنظمات السعودية من تدريب موظفيها وتنمية قدراتهم ومن ثم انتقالهم إلى منظمات أخرى في ظل عدم وجود ما يُلزم الموظف السعودي في البقاء في المنظمة.
4- صغر حجم غالبية المنظمات السعودية يعني قلة عدد الموظفين فيها مما يصعب الاستغناء عن بعض الكوادر أثناء فترة تدريبهم.
5- عدم تطبيق المنظمات السعودية للمادة 50 من نظام العمل التي تنص على أن يقوم الموظف الغير سعودي بتدريب موظف سعودي ونقل الخبرة إليه بهدف أحلال الخبرة مستقبلاً.



تأثير البيئة السعودية على إدارة الأعمال
تؤثر البيئة الخارجية في السلوك التنظيمي لأي منشأة وتزداد قوة التأثير بازدياد قوة الارتباط بين المجتمع والمنظمة وتعتبر البيئة السعودية بيئة قوية التأثير ويمكن قياس ذلك من خلال النقاط الهامة التالية :











أ‌) تأثير البيئة السعودية على نظرية ماسلو :ـ
وضع العالم ماسلو نظريته المعروفة ((سلم الحاجات ))
والتي يوضح لكل إنسان حاجات يسعى لإشباعها بشكل هرمي فكلما اشبع حاجه تحفز للحاجة التي تعلوها
وفي المجتمع السعودي أجرى عبدا لحميد دياب دراسة أوضحت الفوارق الجوهرية التالية :
1) أن الحاجة إلى الانتماء مقدمه على الحاجة إلى الأمن لدى الفرد السعودي
2) أن الحاجة إلى التقدير غير مشبعة لدى غالبية السعوديين .
3) أن تحقيق الذات يتحقق سريعا خصوصا للعاملين في الشركات العائلية .

ب‌) تأثير البيئة على سلوك الفرد والمنظمة .

تؤثر البيئة في سلوك الأفراد والمنظمات من خلال ارتباطهم بأهم مقومات البيئة اللغة والتقاليد والعادات.
أ- اللغة :
هي وسيلة الاتصال الأولى بين أفراد المجتمع بكل شرائحه من رجال الأعمال والعملاء والعاملين وتعتبر اللغة مطلباً أساسياً لتعزيز التفاهم بين رجل الأعمال الأجنبي وبيئة المجتمع المحلي من خلال النقاط التالية:
1- محاولة تعلم اللغة تحقق الود والتعاطف بين رجل الأعمال الأجنبي ومجتمع الأعمال المحلي لأنها تعطي انطباعاً باحترام رجل الأعمال للمجتمع.
2- نظراً لندرة مجيدي اللغة الأجنبية فإن تعلم اللغة المحلية يعتبر الجسر الأساسي للتواصل مع بيئة العمل والمنظمات الحكومية دون الحاجة إلى وسيط.
3- لابد من الحرص على تجنب سوء الفهم الذي قد ينتج من ضعف مستوى لغة رجل الأعمال الأجنبي الذي قد يعتقد إجادته للغة، بينما يعرف بعض أبجدياتها ولا يطالب بأكثر من ذلك .


ب- التقـالـــيد:
وهي العادات الطبيعية المكتسبة التي تعوَّد عليها ويمارسها أفراد المجتمع مثل طريقة اللبس والطعام والحديث وغيرها من العادات التي قد يشكل الاختلاف فيها حاجزاً يربك عملية التواصل بين رجل الأعمال الأجنبي ومجتمع الأعمال المحلي والأمثلة على ذلك كثيرة ومن أهمها:
1- التعريف بالاسم:
حيث تعودنا في المجتمع السعودي التعريف بالاسم الأول بينما الغرب يتنادون رسمياً باسم العائلة ولا ينادى الشخص بالاسم الأول إلا بعد المعرفة الوطيدة وزوال كافة الحواجز.
2- طريقة السلام:
في المجتمع السعودي يعتبر العِناق والتقبيل جزء من حفاوة الترحيب الذي يتكرر عند كل لقاء بينما يجد الرجل الغربي صعوبة في تقبل ذلك .
3- الأسئلة الشخصية :
حيث تعتبر الأسئلة عن أحوال الأسرة والصحة والمال والأعمال وغيرها جزء من طبيعة المحادثة بين السعوديين بينما لا يقبل الآخرون الأسئلة خارج نطاق العمل .
4- المسافة بين المتحدثين:
حيث تعودنا كسعوديين على الاقتراب من بعضنا البعض لدرجة الالتصاق، بينما لا يشعر الغير بالراحة إلا على بعد محدد من الطرف الآخر.
5- عادات الأكل والشرب:
للمجتمع السعودي خصوصية في طريقة الأكل باليد جلوساً على الأرض بطريقة قد لا تتناسب مع طبيعة رجل الأعمال الأجنبي مما قد يسبب إرباكاً كبيراً خصوصاً والأكل والشرب أصبحا جزء هام من لقاءات رجال الأعمال.


ملاحظة:
نظراً لتباين العادات والتقاليد بين المجتمعات المختلفة، يُنصح رجال الأعمال بأخذ الدورات التعريفية بثقافة المجتمعات الأخرى لضمان تجاوز الإحراج الذي قد يسببه هذا التباين.






ج- المعتقـــدات:
وهي الأحاسيس البيئية الناتجة عن مجموع الاعتقادات والقيم والمبادئ التي يولد في ظلها الفرد ومن خلالها يمكن استخلاص القيم الفردية والاجتماعية وشعور الفرد تجاه عمله وتجاه الآخرين.
1- المجاملة :
حيث تعودنا على مدح ما لدى الآخرين من أفكار وتصرفات من باب المجاملة مما يؤدي إلى فهم خاطئ لشعورنا الحقيقي بينما الآخر يفضل الصراحة والمواجهة بالأخطاء.
2- الواسطة :
حيث تعتبر قيمة اجتماعية أساسية تقام بسببها العلاقات وتقطع وقد تتطور ويدخل المال والرشوة فيها، بينما تعتبر الواسطة كارثة في العمل الإداري في الشرق والغرب.
3- الطبقية الاجتماعية :
حيث لازال المركز الاجتماعي يؤثر في السلوك والتعامل الإداري فيقدم أصحاب المراكز الوظيفية والاجتماعية والمالية على غيرهم بينما بدأت تتلاشى الطبقية الاجتماعية عند غيرنا.

ثانياً: الشعور تجاه عمل الفرد :
تختلف نظرة الفرد إلى عمله في المجتمعات المختلفة من خلال نظرته إلى ما يلي:
أ- التجديد والابتكار:
فالموروث الثقافي السعودي يدعو إلى عدم التجديد حيث الأمثال والحِكَم وسلوك الفرد كلها تأكد عدم التغيير بينما المجتمعات الغربية والشرقية تطالب بالتجديد الدائم.
ب- التحليل العلمي:
وهو الأساس الذي على ضوئه تصنع وتتخذ القرارات في المجتمعات المتقدمة بينما لازالت الإدارة السعودية تعتمد على الارتجالية والفردية في صناعة واتخاذ القرار.
ج- الالتزام بالنظام :
فالحياة اليومية للفرد السعودي تمر من خلال التجاوزات العديدة للنظام في المرور والعمل والمعاملات بينما يطبق النظام على الجميع في الدول المتقدمة.

ثالثاً: الشعور تجاه عمل الآخرين:
تؤثر البيئة في تعامل الأفراد والمنظمات مع غيرهم من الأفراد والمنظمات ويتضح ذلك من خلال مايلي:
أ- تبادل المعلومات:
في عصر المعلومة تحرص المنظمات في الدول المتقدمة على نشر المعلومات على أوسع نطاق وإيصالها للجميع لزيادة قدرتهم وكفاءتهم التنافسية في حين لازال الفرد والمنظمة في السعودية ينتهجون مبدأ السرية وحجب المعلومات مما يؤثر بشكل واضح بكفاءة الأداء.
ب‌- العمل مع الآخرين:
في الوقت الذي تشجع فيه المنظمات في الدول المتقدمة على العمل الجماعي أو ما يعرف بعمل الفريق فإن الأفراد في المنظمات السعودية يميلون إلى العمل الفردي حتى لا تضيع جهودهم مع الفريق الذي يشاركهم الإنجاز.
ج- المنافسة مع الآخرين:
التنافس أساس العمل والتقدم في قطاع الأعمال، وثقافة المنافسة الشريفة مغروسة في بيئة العمل في الدول المتقدمة على كافة الأصعدة في البيت والمدرسة والعمل بينما تتخذ المنافسة في السعودية منحنى حساس يوسع الفجوة بين المتنافسين فلا تكون هناك علاقات ودية بينهم .


العوامل الخارجية المؤثرة على الإدارة السعودية:













العوامل الداخلية المؤثرة على الإدارة السعودية:




















العوامل المؤثرة في الإدارة السعودية:










































كيف نحصل على إدارة سعودية فعّالة؟










































المنهج الياباني في الإدارة

في عام 1945م ضربت أمريكا اليابان بالقنابل الذرية فدمرتها اقتصادياً وعسكرياً وسياسياً واجتماعياً ولم يكن لدى اليابان سوى العنصر البشري ولكنها استطاعت من خلاله أن تنهض في غضون سنوات لتشكل ثاني أقوى اقتصاد في العالم ويرى المحللون أن الفضل في ذلك يعود للمنهج الياباني في الإدارة.

الأسس المميزة للمنهج الياباني في الإدارة :
1- التوظيف شبه الكامل:
في الوقت الذي تعاني فيه الدول الصناعية من المعدلات المرتفعة في البطالة التي تؤدي إلى سقوط الأنظمة وهدم الاقتصاد كان التوظيف في اليابان مقترباً من الكمال حيث كان أعلى معدل للبطالة هو 2,8% كما أن الكثير من التخصصات كان عدد الوظائف المعروضة فيها أكثر من الطلب عليها بواقع أربعة إلى خمسة.
2- الدور الهام للمرأة اليابانية:
حيث استطاعت التوفيق بين ميدان العمل وعش الزوجية مع إعطاء الأولوية المطلقة لواجباتها الأسرية .
3- نظام الأجور في اليابان:
حيث يقسم دخل العامل في اليابان إلى راتب وبدلات ومكافأة نهاية العام الذي يكون عبارة عن اقتطاع جزء من الراتب يجمع للموظف ويسلم له في نهاية العام مضافاً إليه نسبة تتوافق مع الزيادة في أرباح الشركة مما يؤدي إلى زيادة إنتاجية العامل وخفض التكاليف الثابتة.
4- النظرة الفريدة للإضراب :
في الوقت الذي يستخدم فيه العمال في الدول الصناعية الإضراب الفعلي كوسيلة للضغط على الشركات فإن العامل الياباني حينما يغضب يكتب على ظهره "مضرب عن العمل" ويواصل عمله بنفس الجد والاجتهاد.
5- السياسات السلمية للنقابات العمالية:
في الوقت الذي تستخدم النقابات العمالية الغربية سلاح الإضراب كورقة التفاوض الأولى فإن النقابات العمالية اليابانية تنتهج أسلوب الحوار الهادئ والطويل الذي يهدف إلى تحقيق المصلحة العامة ولا تتخذ خيار الإضراب عن العمل إلا كآخر الحلول بعد استنفاذ الحلول الأخرى وإذا حدث الإضراب الفعلي فإنه لا يتجاوز نصف يوم.
6- سيادة المنتج قبل سيادة المستهلك:
حيث تنحاز الإدارة اليابانية إلى المنتج فتُخفف ضريبة الإنتاج وتعوض ذلك برفع ضريبة الاستهلاك.
7- حماية المنتجات اليابانية :
حيث تقوم الدولة بفرض رسوم جمركية عالية على الواردات الأجنبية لحماية المنتجات اليابانية وتعزيز قدراتها التنافسية.
8-العلاقات الأزلية بين الموظف والوظيفة:
يتميز الموظف الياباني بالولاء للشركة التي يعمل بها وهو تابع من ولائه لليابان فلا ينتقل إلى غيرها إلا في حالات نادرة تخالف المألوف الياباني والشركات اليابانية تقابل هذا الولاء بالوفاء فلا تستغني عن الموظف ولا تتخلى عن مساعدته حتى ولو انخفضت قدراته الإنتاجية مع الزمن.


تربية المستهلك والمنتِج الياباني :
من أكثر ما يميز المنهج الياباني في الإدارة أنه تجاوز حدود المنظمة والإدارة وذهب إلى أبعد من ذلك في مفهوم لتربية المنتِج والمستهلك الياباني من خلال النقاط التالية :
1- تعويد الأطفال في مراحل التعليم الأولى بالاستمتاع بالمنتجات اليابانية.
2- الثقة في المنتِج المحلي وإعطاء المنتجات اليابانية الأولوية المطلقة على قائمة الاستهلاك المحلي.
3- الشعور بالامتنان الدائم للمنتج الياباني لأنه يلعب الدور الرئيس في النهضة اليابانية.



4- القناعة بأن دعم المنتج الياباني فرض عين على الجميع لأنه شريك الوطن في رحلة النهوض من ركام الحرب.
5- إشعار المستهلك بأن خدمات ما بعد البيع لا يقدر عليها إلا المنتِج الياباني في ظل الأنظمة المحلية.
6- تقوية العلاقة بين المنتِج الياباني وصِغار الموزعين وذلك لضمان ولاء الموزع للمنتجات.


نماذج من التمايز الحضاري بين الأمم :
أولاً: التمايز بين اليابان وأمريكا:
1- يقبل العامل الياباني التوجيه والنصح من رؤسائه بصدر رحب، بينما يعترض العامل الأمريكي على تقبل الأوامر بدواعي المساواة.
2- يقتنع العامل الياباني بأنه سيظل عاملاً طيلة حياته العملية دون الطموح في المناصب الإدارية، بينما يسعى العامل الأمريكي إلى الارتقاء في السلم الوظيفي في الهرم الإداري حيث يرى أن العمل الميداني ما هو إلا مرحلة في الطريق إلى المكاتب الإدارية .
3- يلتزم العامل الياباني بالعمل في منظمة واحدة طيلة حياته العملية بينما لا يرى العامل الأمريكي سبباً وجيهاً لهذا الارتباط ولهذا فهو ينتقل بين المنظمات حسب ما تقتضيه مصلحته الخاصة.
4- لا يتوقع العامل الياباني الفصل من عمله إذا ضعفت قدراته الإنتاجية مع الزمن حيث تكتفي الشركات اليابانية بنقله إلى مكان آخر داخل المنظمة، بينما العامل الأمريكي يعرف أن قدراته الإنتاجية ومساهمته في تحقيق الأرباح هي المحدد الرئيس لبقائه على رأس العمل.
5- تتم الترقية وتحديد الراتب في اليابان بناءاً على الأقدمية وحجم الأسرة واحتياجاتها بينما في أمريكا فإن المعيار الأساسي للترقيات والعوائد المالية هو القدرات الإنتاجية والمساهمة في تحقيق الأرباح.


ثانياً: التمايز بين السعودية وأمريكا:
1- في أمريكا تميل الشركات إلى الضخامة في رأس المال والهيكل الإداري وتكثر عمليات دمج الشركات بينما يميل رجل الأعمال السعودي إلى النزعة الفردية التي تحد من الاندماج والتوسع.
2- في المنظمات الأمريكية يتم تعيين المسئولين وترقيتهم على أساس الكفاءة المدعومة بالسيرة الذاتية التي تؤكد أن هذا هو الشخص المناسب في المكان المناسب بينما في السعودية تكون العلاقات الشخصية وثقة المالك هي المحدد الأساسي في التعيين والترقيــــات.
3- يشترك العامل السعودي مع العامل الأمريكي في عدم تقبل التوجيه والأوامر بصدر رحب ولكن يختلفان في الأسباب فحجة الأمريكي هي الحرية والمساواة بينما يحتج السعودي بالعزة والكرامة.
4- يولي رجل الأعمال الأمريكي الوقت أهمية قصوى تحدد على أساسه المواعيد وتُوقع العقود وتُسلم المشاريع بينما لا يزال الوقت أمراً ثانوياً في أولويات رجل الأعمال السعودي.
5- في أمريكا ترعى النقابات العمالية مصالح العمال بينما تقوم الشركات السعودية بهذا الدور دون وجود لتلك النقابات.
6- يهتم العامل الأمريكي بمستوى الدخل دون النظر إلى نوعية العمل وطبيعته بينما يحرص الفرد السعودي على التفاصيل الدقيقة التي تجعل مكان العمل وطبيعته أكثر قبولاً من الناحية الاجتماعية حتى لو انخفضت العوائد المالية.
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://elkh.yoo7.com
 
ادارة الاعمال
استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
elkh :: به شى زمانى أنكليزى-
انتقل الى: